Dans les débats publics, on parle souvent de morale comme
s’il s’agissait d’une posture éthique ou d’une question de valeurs. En
négociation et en diplomatie, la morale joue pourtant un autre rôle : celui
d’une ressource stratégique. On peut l’analyser comme un capital de crédibilité
normative — un capital invisible, mais puissant.
Le capital de crédibilité normative désigne la capacité d’un
acteur à invoquer des règles, des principes ou des normes — souveraineté, droit
international, respect des accords — et à être perçu comme légitime pour le
faire. Il ne s’agit pas d’être moralement « bon », mais d’être crédible
lorsqu’on parle de règles.
Ce capital repose sur la cohérence entre discours et actes,
sur la prévisibilité des comportements et sur la capacité à invoquer des normes
perçues comme claires, stables et procéduralement légitimes. Autrement dit,
c’est une forme de capital social : il n’existe que parce qu’il est reconnu par
autrui — alliés, partenaires, institutions, opinion publique.
À quoi sert ce capital en négociation?
En négociation, le capital de crédibilité normative ne force
pas l’autre à céder. Il agit autrement. Il permet de fixer le cadre : ce qui
est acceptable, ce qui ne l’est pas, ce qui doit être justifié. Celui qui
détient ce capital déplace le fardeau de la justification sur l’autre partie.
Il sert aussi à mobiliser des tiers. Alliés, arbitres ou
institutions sont plus enclins à soutenir un acteur perçu comme cohérent avec
les règles qu’il invoque. Ce capital transforme donc une norme abstraite en
contrainte stratégique indirecte. Il s’agit d’un pouvoir non coercitif : un
pouvoir de cadrage qui structure l’espace du justifiable et de l’injustifiable,
plutôt que d’un pouvoir de contrainte directe. On ne gagne pas un conflit avec
la morale, mais on rend certaines positions beaucoup plus coûteuses à défendre.
Accumulation et dépense : une asymétrie fondamentale
C’est ici que la métaphore du capital devient éclairante. Le
capital de crédibilité normative est très lent à accumuler. Il se construit par
des choix répétés, parfois coûteux, souvent peu visibles : retenue, respect des
procédures, renoncements stratégiques.
En revanche, il est extrêmement facile à dépenser. Une seule
action perçue comme arbitraire, hypocrite ou opportuniste peut en décaisser une
grande partie, car elle modifie les anticipations des autres quant aux
comportements futurs de l’acteur, du moins auprès des publics et partenaires
pour qui la cohérence normative constituait un repère central. Il faut des
années pour bâtir cette crédibilité, et parfois un seul geste pour la
fragiliser.
Quand peut-il être rationnel de le dilapider?
Dilapider ce capital pour réaliser un coup d’éclat n’est pas
toujours irrationnel. Cela peut devenir une décision stratégique lorsque le
gain est majeur, durable et difficilement réversible. Si une fenêtre
d’opportunité est unique, si l’enjeu est existentiel, et si l’acteur accepte de
ne plus pouvoir invoquer la norme par la suite, alors la conversion du capital
moral en avantage stratégique peut être rationnelle.
Mais cela suppose une chose essentielle : assumer la perte.
Décaisser ce capital signifie renoncer, au moins temporairement, à ce levier de
crédibilité dans les négociations futures.
Quand est-ce une mauvaise idée?
C’est une mauvaise idée lorsque le gain est de court terme,
lorsque l’acteur dépend encore fortement des règles pour contraindre les
autres, ou lorsqu’il aura besoin d’alliés et de coalitions pour ses prochaines
batailles. Dans ces cas-là, on parle de brûler inutilement son capital de
crédibilité normative.
Une règle simple s’impose : si vous comptez encore invoquer
la règle demain, évitez de la violer aujourd’hui.
Conclusion
La véritable question n’est pas tant de savoir si une norme
sera enfreinte, mais plutôt si celui qui la transgresse accepte de perdre le pouvoir
de cadrage qu’elle lui offrait. Par exemple, lorsqu’un parent contourne une
règle familiale dans son propre intérêt, peut-il vraiment s’étonner que cette
règle perde son autorité auprès de ses enfants par la suite ? De même, un chef
d’entreprise qui s’écarte temporairement des valeurs fondamentales de l’organisation
pour un avantage immédiat risque de voir diminuer leur force quand il cherchera
à s’y référer plus tard. Quant à un leader international qui contrevient à une
norme qu’il utilisait auparavant pour encadrer les autres, il ne peut
sérieusement s’attendre à ce que cette norme conserve la même force lors de
prochaines négociations ou alliances. Ainsi, le problème n’est pas d’ordre
moral, mais stratégique : obtenir un bénéfice rapide en transgressant une norme
modifie sa portée. Ce qui était un levier puissant devient alors un argument
discutable, et ce changement est rarement réversible.
Références
- FRANCK, Thomas M. The power of legitimacy among nations. Oxford University Press, 1990.
- MERCER, Jonathan. Reputation and international politics. Cornell University Press, 2010.
- SCHELLING, Thomas C. The Strategy of Conflict: with a new Preface by the Author. Harvard university press, 1980.
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